逆势突围：一家传统制造企业的转型升级之路

各位领导、行业同仁：  大家好！ 

我是山东又工机械工具有限公司的总经理孙向民。公司成立于2005年，开业之际，山东省工商联的多位领导和我们商会的很多同仁都参加了开业典礼，公司现在整20年了，也取得了一些成绩，公司产品出口越南、泰国，美国，中东等10几个国家，在国内，给一汽二汽陕汽宇通客车，潍柴集团常年配套，同时，在国内有400余家经销商。疫情期间，公司的业务也没有受到影响，职工住在公司生产。但是随着22年12月份放开以后，市场开始萎缩，出口配套内销全面下降，公司从原来24小时白班夜班生产，开始转入仅白班生产，我们的产量降了40%多。原来我晚上会到车间看看，但是现在，我在深夜看着空荡的厂房问自己："这个经营了二十年的工厂，会不会成为被时代淘汰的标本？"有调研显示，超过85%的五金工具企业在后疫情时代面临显著增长压力，传统模式遭遇严峻挑战。如何改变现状，是我们必须要做的。

我们痛中思痛，积极改变，在今天，我们不仅实现了年营收逆势增长17%，更将产品卖到了全球12个国家，成为6家汽车巨头的A级供应商。 

这背后没有奇迹，只有传统企业在生死线上对生存法则的重新理解。请允许我占用大家的一点时间，向大家报告一下我们在后疫情时代，是如何走出困境的。

第一：困境诊断：

2022年，我们三年的疫情基本结束，在这个时候，各项数据触目惊心，全球五金工具市场规模增速降至1.2%，这是一个官方数据，应该含有部分水分，我自己认为，应该是负增长。国内产品库存周转天数延长至68天，我们平时从材料投入，到生产完毕，包装运输，回款，大体在35天左右。国家海关总局公布的出口额下滑了46%，基本上就是一半，在这些惨淡的数据背后，我们企业也引来了最黑暗的时刻，出口严重下滑，国内市场不好，汽车卖不动，配套工具更是少的可伶，我爸爸在工具行业40多年，第一次把我叫到办公室，说：“怎么办？要不咱把企业卖掉吧？”我当时心里一紧，怎么卖掉？土地、厂房、设备、银行怎么处理？还有近300名工人，每个人按三口之家，这又将近900人靠着公司吃饭，这不是卖青菜，看着不行随时收摊，这么大企业，企业责任，社会责任，怎么办？那几天我自己住在办公室里，苦苦的思索，大环境不是我们能改变的，但是，我们应该自己突围，我坚信一句话，只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。

我认为，造成这种局面的原因有4个：

1.  市场需求的“冷热不均

    传统需求饱和与波动：基础手动工具市场增长乏力，同质化竞争白热化，陷入残酷价格战。房地产等行业调整加剧需求不确定性。

    新兴需求响应不足：高端装备制造、智能家居等领域对高精度、专业化、智能化工具的需求激增，但供给存在缺口与滞后。

    消费升级挑战： 终端用户对品质、品牌、体验的要求提升，而许多企业仍停留在“能用就行”的层面。

2.  成本持续提高，让企业举步维艰

    虽然疫情之后，原材料价格没有大幅攀升，有的还小幅下降，但是人力成本刚性上升，劳动力红利消退，招工难、留人难、人力成本持续攀升成为常态。

    安全与环保投入加压：“双碳”目标下，环保合规成本及安全费用成为新的重担。

3.  产品缺乏创新乏力

   研发投入不足与转化低效：研发投入占比普遍偏低，研发与市场脱节，成果转化率不高。我自己名字的专利就有34项，但是大部分为了高企专精特新这些标签而写的。

    低附加值陷阱：大量企业仍深陷于代工和低端产品制造的泥潭，品牌能力弱，抗风险能力差。

4.  国际形势越来越变幻莫测，对企业的出口影响严重

美元原来的持续加息，对国外进口商影响很大，加上最近的关税，出口形势不容乐观。

但是，这这种情况下，我们看到了两个新的数据：

1、东南亚市场工具需求年增23% 

2、新能源汽车供应链本土化采购率突破65% 

于是，我自己做了一个计划

1. **出口市场的精准爆破** 

我先飞到了泰国、越南、缅甸，这是我外贸销售的主要三个东南亚国家，我的客户在当地实力都非常强大，他们进口减少的原因一个是疫情，另一个是美元加息，他们兑换成美元的成本急剧上升，拿泰铢为例，兑换美元上升了15%，这三个国家区别对待，越南、缅甸和中国接壤，他们在中国都有公司，我们大量开展边贸业务，用人民币结算，抵消美元加息的影响，对泰国客户，按照客户的要求，生产新型的产品，多元化生产。

-   同时，完善各种认证，邀请一些贸易商成为合伙人 ，我们把产品投放过去，我们只要一部分钱，其余的，我们在东南亚要水果、蜂蜜一些东西，先把货卖出去再说。

2. **国内市场的纵深作战** 

- 建立"三级客户金字塔"：头部车企-区域经销商-终端用户

汽车行业是国内的重要客户，我们为一汽、二汽、陕汽、宇通、济南重汽、潍柴常年配套，现在车企不景气，但是车还是要生产要销售，只要销售就需要工具，他们的需求点是降低成本，大家知道，配套的产品价格已经压的很低，再降企业是没有任何利润的，在这种情况下，我们积极和厂家协商，精简产品规格，进行优化，我们在陕汽一个配套的工具箱中，我们生产出异型扳手，成功将16支扳手缩为12支，使其成本降低了11%，换来5年独家供应协议 

我们总结出来两个经验：** 

1、全球化不是简单的外贸，而是建立"适配型供应链" 

2、国内市场要做"深度捆绑"而非"浅层交易"，我们只要能提供客户喜欢的产品，市场一定是有的

第二：制造革命——"车间里的数字化转型"   

我们很多的五金企业，都存在着三个致命问题： 

- 老师傅经验难以标准化 

- 设备老化导致稳定性缺失 

- 质量追溯依赖纸质单据 

**重生之路：** 

1. **看得见的硬改造** 

- 投资600万实施"设备换心计划"：保留机床主体，加装智能传感系统，能用智能替代的，就坚决不用人工。我们自己改进的全抛光设备，一台设备可以替代3个工人。 毛坯生产线，原来一个线7个人，现在升级设备以后，改成了3个人，热处理车间，由原来12人，降到了2人，电镀线由15人，降为10人，全部下来，减掉80人，平均工资4500，养老保险1700，这样一个月节省工资近50万，一年600万。

2. **看不见的软升级** 

   公司从建厂就执行“量值管理”，开发"工匠经验数据库"：将37位老师傅的247条操作经验转化为标准参数，推广”下一道工序的操作员就是上一道工序的质检员”这一管理办法，形成全体员工都和质量挂钩。这样把废品率严格控制在千分之二之内。

第三篇章：机构的改进 

**管理困局：** 

我们这种传统行业，我们在管理上存在三大弊端： 

- 市场信息传递慢

- 人管人还是主要管理办法

- 90后技术骨干流失率60%以上，培养年轻的骨干十分困难 

**变革风暴：** 

1. 每天收到的外部信息，再晚也要当天处理完。

2. **人才生态重构** 

- 实施"双导师制"：新员工同时配备技术骨干和车间主任

- 开设"育人奖"：优秀新员工和带领老师，实行全部奖励，公司提供现金和实物奖励。

第四篇章：未来战场——"正在发生的三个质变" 

1. **产品属性之变** 

- 从"功能工具"转向"智能工具"：我们正在研发的新一代扳手，内置传感器，可生成车辆维修报告。 

2. **竞争思维之变** 

- 建立"工具+服务+数据"的立体壁垒：在泰国市场推出工具租服务，利润率提升4倍 

3. **价值定位之变** 

- 从"制造业企业"进化为"解决方案商"：为客户提供配套方案。 

各位同仁，这个行业正在经历百年未有之变局。当有人抱怨"制造业寒冬"时，我们更应该看见： 

1市场对工具的新的需求  2智能化的全新应用场景  -3工业4.0赋予的弯道超车机遇  所以，在这个不寻常的时候，我还是用开头的句话来结束今天的分享，只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。